德國加工技術，令（lìng）人（rén）深思！

更新日期：2016-11-01 21:14:57

在這（zhè）個時代談“忠誠”，似乎（hū）有（yǒu）些偽善。但很多德國（guó）人進入了一家他們認為很棒的公司（sī）後，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多工人（rén）在寶馬幹了四（sì）十年上下，員工的高忠誠度是（shì）德企的特色。

在德國漢諾威（wēi）的商用車展上，我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽德國企（qǐ）業員工對（duì）老板很（hěn）忠（zhōng）誠。這位身材高大，語速（sù）很快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍（pāi）拍自己胸（xiōng）脯說：“看看我就知（zhī）道了（le）。我在戴姆勒工作了22 年（nián），從學徒做起，之後很幸（xìng）運的（de）參加了管理培訓，一步步走到今天的（de）崗位，難道還不是個好例子？”

22年沒換東家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩（wěn）健；國際化程度很高；給員工很多機會—我自然不會跳（tiào）槽。眼下，Robert Frederick Veit的任務是在中國銷售100%德國製造的奔馳卡車。他說：中（zhōng）國的國產卡車價格低於35萬人民幣，奔馳卡車的售（shòu）價是70萬到100萬人民幣。目前，高端卡車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是大眾市場。在並不浮誇也不（bú）炫富的卡（kǎ）車（chē）界（jiè），他要說服越來越多的中國人買（mǎi）奔馳豪華卡車，任務挺艱巨。

現在，中（zhōng）國顧客下單，可以提要求（qiú），德國工廠進行“量身定做”，以更好地服務中國客戶（hù）。做這麽富（fù）有挑戰性（xìng）的工作，Robert Frederick Veit說：現在的（de）工作是特別棒的（de）學習機會。

德企有重視人力的傳統，國際化後也會把“德國式HR”搬到（dào）海外公司或是工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德國化工製（zhì）造企業巴斯夫(BASF)集團人（rén）力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年（nián），自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞（yà）太為3.6%。

另（lìng）一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管（guǎn）級別的員工流動率隻有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭貝格戰略谘詢公司的創始人及監事會主席（xí）羅蘭-貝格（gé）(Roland Berger)點評說（shuō）：德國企業，或者說歐洲企業對員工（gōng）的尊（zūn）重，已（yǐ）經成為歐洲特色，主要體現是關懷普通員工的身心健康。但在（zài）美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天（tiān）的規（guī）模，中（zhōng）國企業家接下來該怎麽走，可能需要找一條最合理（lǐ）的路（lù）。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

▌德國企業人力成本高在哪兒

德國聯邦政府雖然很專注於保持（chí）就業（yè）增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這（zhè）個原（yuán）則一（yī）直（zhí）十分明確。哈佛商業評論之（zhī）前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距（jù）的不（bú）斷加（jiā）大，這在美國（guó）社會很具爭議。

新年伊始，德國政府就開始發福利，其中（zhōng）一（yī）條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國（guó）家做一個比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起（qǐ），逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低於盧森堡（bǎo）最（zuì）低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略（luè）高於英國(6.5英鎊，約合人（rén）民幣（bì）61.38元)。

但事實上，在現（xiàn）實（shí）操作中，德國這輛工業戰（zhàn）車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟（jì）被（bèi）定義成世界上最健全（quán）的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利（lì）的確有很（hěn）多可圈可點之（zhī）處。

例如，如果德國工人不想兩地（dì）分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父（fù）母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有（yǒu）一人申請帶薪假在（zài）家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方（fāng）無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞所（suǒ）未聞。

過去十年，針對勞工市場，德國（guó）政府進行了多項改革（gé），除了（le）對其中對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生（shēng）了很（hěn）多“迷你工作”—即（jí）以短（duǎn）工形（xíng）式存在的工作，工資低但雇主繳納（nà）社會保險。

這種工作時間靈活的小（xiǎo）零工豐富（fù）了（le）德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企（qǐ）業的負擔。法國（guó）之前就有官（guān）員公開指責德國大量 “迷你工（gōng）作”的存（cún）在對法（fǎ）國的就業市場造成了惡劣的影響。這都是（shì）後話了。

先不說聯邦政府的態度，從（cóng）企業層麵來說，與寒酸的最低工資相（xiàng）比，大多數德國企業（yè）給工人發工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們（men）在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按（àn）小時（shí）計，時薪大（dà）約在36歐（ōu）元（yuán）到40歐元之間。一周工作時間大（dà）約為40個小時。這樣計算下（xià）來，一名熟練（liàn）技工的月薪約為6400歐元。

采訪（fǎng）中還有德企的管（guǎn）理層對新浪財經私下說：寶馬（mǎ）車的一條生產線可（kě）能就價（jià）值幾百萬歐元甚至（zhì）更高，這些生（shēng）產線上（shàng）的工人也待（dài）遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總（zǒng）裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照（zhào）市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利（lì），個人發展的機會以及舒（shū）適的辦公環境。在（zài）很多國家，員工除了享（xiǎng）受養老保障，還（hái）有補充醫（yī）療保險，以（yǐ）及（jí）股（gǔ）份項目，也就是投資公司股（gǔ）份享受收益—這（zhè）都是為了鼓勵員工做巴斯夫的（de）‘老兵’。”

那些讓員工感覺（jiào）沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看（kàn）得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長（zhǎng）久，關注的（de）重點就應該是公司的長期（qī）目標，而不是盯著短期利（lì）潤。當一（yī）家企業發（fā）展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的‘中央集權’式慣（guàn）例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到（dào）驅動力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的德企（qǐ）高層對新浪財經（jīng）坦言。德國聯邦政府（fǔ）雖然（rán）很專注於保持就業增（zēng）長（zhǎng）率和（hé）提升生產力（lì），但首要前提是公（gōng）民實際收入必須增加。這個原則一（yī）直十分明確。哈佛商業評（píng）論之前發（fā）評論（lùn）說（shuō），德國人的（de）薪水和各項福利比美（měi）國高出66%。更重要的是，美國收入差距（jù）的（de）不斷加大（dà），這在美國社會很具爭議。

▌工業（yè）4.0時代的（de）新型員工關懷

在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英（yīng）文單詞，叫“人體工（gōng）程學”。對於如何關（guān）懷工人，寶馬的廠房一（yī）直有口碑（bēi）。在寶馬德國Dingolfing工廠（chǎng），對於（yú）一些年齡（líng）大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬的生產（chǎn）部門出（chū）現（xiàn）頻率很高，主要因（yīn）為他們認為工廠（chǎng）生產（chǎn）線的設置和安（ān）裝必須（xū）考慮到適（shì）合人體結構。這些符合人（rén）體（tǐ）工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特（tè）殊的木地板，可（kě）以顯（xiǎn）示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架（jià）；為視力不好的員工加（jiā）強照明度。在（zài）交班的間（jiān）隙，工人們甚至（zhì）可以在廠房內休息間裏提供的便利床上小（xiǎo）憩。

寶（bǎo）馬集團生產部發言人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不（bú）斷重複，又消耗體力的簡單任務時以後都可以交給機（jī）器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。” 所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努（nǔ）力。

寶馬集團有70%的（de）員工都在德國工作（zuò）。寶馬（mǎ）集團的用人（rén）原則和人力資源（yuán）計劃，基本可以與德國的（de）情況相匹配。他們的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平（píng）均年齡50歲（suì）以上的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年（nián），寶馬集（jí）團發起了一個全麵（miàn）的（de）“今天為（wéi）明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力（lì）和生產（chǎn）力。

“簡而言之，我們要創（chuàng）造適合各年齡段的工作環境。其實並（bìng）沒有（yǒu）所謂的（de）‘老年生產線’，更沒有（yǒu）‘輕量級工作站’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們（men）在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠誠取決於（yú）老板有多好

再（zài）來說說弗朗茨-菲潤巴（bā）赫(Franz Fehrenbach)的故事（shì）。他1975年大學（xué）一畢業就進入博世公司（sī）做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投（tóu）入研（yán）發和設備出手闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公（gōng）司主席。前年7月，他受（shòu）任公司監事會主席，並（bìng）成為博世工業信托公（gōng）司(RBIK)合夥人（rén）。

“為什麽我會一直在這家公司工作，因為這家公司（sī）的國（guó）際化程度相（xiàng）當高：350個國家的生意運作，不同的業務板（bǎn）塊，意味著不用換公司，就可以學到（dào）很多（duō），給每個人的機會巨大。我曾經（jīng）在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經（jīng）曆。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得（dé）他們是對於我們公司（sī）的運（yùn）作模式很（hěn）滿意。”菲潤（rùn）巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年（nián）輕人應聘博世公司的職位，可他三年內（nèi）換了三家公司，你是否會聘（pìn）用他？”

菲潤巴（bā）赫笑（xiào）答：“他根本不可能從我這裏獲得麵試的機會。‘持續性’對於（yú）我們公司是十分重要的。所有作（zuò）出的承諾（nuò），都要去履行（háng），而且（qiě）不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京（jīng）福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言（yán）：“德企的員工忠誠度很高，是因為（wéi）企業文（wén）化的問題：公司肯對員工投資，讓（ràng）員工開心。員工自然也會付（fù）出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當然，所謂（wèi）“投資”，不止（zhǐ）是薪酬那麽（me）簡單（dān）。給員工不（bú）斷（duàn）學習提升的機會（huì），是很多德（dé）企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓（gǔ）勵（lì）員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力（lì）資源總裁（cái）Wolfgang Hapke看來，保障員工有終（zhōng）身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持（chí）續培（péi）訓是為了（le）未來的人力需求有所保障。

與很多優質（zhì）德企一樣，巴斯夫集團（tuán）在金融危（wēi）機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關采取了很（hěn）多措施，包括減（jiǎn）少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調（diào）動到其他崗位。

“事實（shí）證明，在金融危（wēi）機期間，要避免（miǎn）企（qǐ）業裁員（yuán）是完全（quán）可（kě）能的。”Wolfgang Hapke說。